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Preguntas Poderosas para Hacer en una Entrevista de Trabajo

Por en 27/02/2010 – 02:35  Sin comentarios

Kathryn Britton, MAPP '06, ha sido ingeniera de software y hoy en día es capacitadora del trabajo con profesionales para incrementar el bienestar, la energía, y el significado en sus vidas. Enseña psicología positiva del trabajo en la Universidad de Maryland. Recientemente publicó un libro llamado Smarts and Stamina en el que usa los principios de la Psicología Positiva para construir hábitos de salud sólidos. El blog de Kathryn es Positive Psychology Reflections. Biografía Completa.

Sus artículos anteriores en inglés están aquí. Y también puedes encontrar sus otros artículos traducidos al español aquí.



Por Kathryn Britton Positive Psychology News Daily, NY (Kathryn Britton) – 7 de abril 2009, 10:00 am
Trad. Patsy Stillmann W.

Janet está a punto de ser entrevistada para un trabajo. Quiere dejar un ambiente laboral tóxico donde su jefe, cuando grita, se acerca tanto, que ella llega a sentir el escupitajo en su cara, Sus colegas difícilmente la saludan, y se siente en competencia con ellos para poder obtener oportunidades de ascenso, e incluso para conservar el trabajo mismo. Sabe que ella y su compañera de cubículo serían más felices y productivas si intercambiasen algunas tareas para que ambas dieran lo mejor de sí. Sin embargo, el mensaje en a empresa ha sido: “ así no es como se hacen las cosas aquí ”. Janet entró a ese trabajo con esperanzas de que pronto se desvanecerían esos mensajes, y no era su primera experiencia con ambientes hostiles. ¿Cómo evitar otro igual?

Este es el dilema que Alan Foster presentó frente a un público de líderes de mediano y alto nivel en el programa Wharton de la Universidad de Pensilvania. Janet le había pedido consejo a Alan, después de ver el éxito que tuvo en Bain & Co. Alan propuso seis preguntas que ella podría hacer en una entrevista para saber qué tipo de ambiente había en ese trabajo.

Esas preguntas son tan buenas que obtuve el permiso de Alan de compartirlas en esta revista. Si las usan, pídanles a lo jefes potenciales y a los compañeros ejemplos específicos para que sepan a qué se refieren con palabras como “trabajo en equipo”, o “colaboración”. Estos términos, ¿representarán valores culturales muy arraigados, o la gente nada más los usa de dientes para afuera?


1. ¿ De quién voy a aprender a partir de ahora?

Las compañías de capacitación externas, ¿saben algo del desarrollo profesional en función del ambiente específico? ¿La compañía le dice a sus empleados:”tú eres responsable de tu propia carrera al mismo tiempo que evita el involucramiento?”

O, el contratador ¿tiene una cultura de tutoría donde la gente más experimentada, de manera amable, acepta la responsabilidad de ayudar a desarrollar a los nuevos integrantes del equipo? ¿Tiene un modelo de aprendizaje entre los pares donde se espera que la gente se dé un tiempo para ayudarse a aprender? Los gerentes comparten la responsabilidad del desarrollo profesional con los empleados?
La tutoría, ¿se voltea al revés, a veces, para que los viejos puedan aprender nuevas habilidades de los jóvenes, como por ejemplo, computación?

Jane Dutton describe una estrategia clave, la habilitación de tareas que pueden incluir la enseñanza, el diseño efectivo de las tareas, la argumentación y el acomodo de las diferencias efectivas.
Algunas de las referencias a continuación exploran el valor de ser mentor, así como de ser protegido.

2. ¿Quién es el héroe aquí? ¿Para qué?
Las series dramáticas de Bandura se basan en la teoría de que la gente aprende de sus modelos, cuyos comportamientos les gustaría emular. De la misma manera, la cultura laboral es transmitida a los nuevos miembros a través de historias de sus héroes. ¿Cuáles son los comportamientos valorados aquí? ¿Esos son los comportamientos que te gustaría emular?
Los héroes, ¿son personas que funcionan en compromisos muy agresivos, sin importarles nada – aunque la gente deje sus organizaciones excesivamente agotadas y desmoralizadas?
O ¿son los héroes gente bien conocida por colaborar y conciliar ideas opuestas?
Los héroes son siempre individuas, o son equipos particulares ejemplares por la forma en que siempre han estado juntos?
3. ¿Cómo resuelves el conflicto aquí?

Va a haber desacuerdos en todo equipo de trabajo. ¿Cómo se resuelven? Se toleran los comportamientos corrosivos o amenazantes? O existen procedimientos donde se les da voz a todos por igual para llegar a un acuerdo a través de una forma explicativa de toma de decisiones o por consenso? Dutton, Frost, Glendinning, Sutton, y otros, han escrito acerca de los espacios laborales donde se tolera el bullying. Según Pearson, Andersson, y Wegner, la gente que instiga la falta de civilidad tiene 3 veces más probabilidad de estar ubicado en un lugar de más poder que sus víctimas, que de ser uno de sus pares.
Esta es la pregunta que a Janet más le hubiera gustado preguntar en su última entrevista de trabajo.


4. ¿Qué tan dispuesta está la gente de ayudarse entre sí?

¿La gente está tan presionada por salir bien librada en la evaluación laboral, que si ayudara a otra persona, se encontraría en desventaja? O ¿ayudar a los otros es valorado y esperado?
¿Cómo se divide el trabajo? ¿A la gente se le asignan tareas y se espera que la terminen solas? Justin Berg sugiere que el ejercicio de Elaboración de Trabajo se use por equipo para repartir el trabajo y permitir que la gente pase más tiempo con tareas que se alineen mejor a sus habilidades, motivaciones y pasiones. ¿Cuánta flexibilidad hay para que la gente se reparta el trabajo e intercambie tareas?

5. ¿Cómo se reconoce lo que funciona?

Es tan fácil para las organizaciones enfocarse en los problemas y eventos negativos, así como tomar los éxitos como dados. Gable sus colegas han demostrado que la gente obtiene mayores beneficios de los eventos positivos cuando se toman el tiempo de platicarlos con aquellos compañeros confiables que responden activamente y constructivamente. A nivel organizacional, ¿la gente tiene la posibilidad de capitalizar sus logros?
Las preguntas iluminan lo que funciona?

Alan mencionó que la gente en su compañía estaban muy interesados de llenar las encuestas de empleados cuando la primera pregunta se cambiaba. En vez de ¿”Qué está mal en tu proyecto?” preguntar “¿Qué está funcionando bien en tu proyecto?

6. ¿Qué es lo que te sigue estimulando para hacer tu trabajo?
¿El miedo o un sentido de propósito? ¿Competencia o camaradería?
Conclusión
En este punto, muchos de ustedes probablemente estarán pensando “Las chambas están tan difíciles de conseguir ahora, que no voy a tener muchas opciones” Aunque ésto sea cierto, puedes ir a trabajar con los ojos abiertos y tu armadura puesta. Pero el Mercado de trabajo no será así siempre. Me acuerdo en la década de los ´90 cuando no podíamos encontrar gente para llenar las vacantes, y esos tiempos regresarán.
Estas preguntas son importantes, no solo para aquéllos que estén buscando trabajo, sino para compañías que quieran saber elegir cuando se amplíe el mercado de trabajo. Los ambientes laborales le importan a la gente. Incluso ahora hay quienes dicen que prefieren morirse de hambre que trabajar en ambientes laborales tóxicos. Whetten y Cameron justifican el estudio de habilidades administrativas al citar una investigación que reveló que un factor- la habilidad de administrar a la gente efectivamente- era tres veces más poderosa que todos los otros factores combinados en el éxito financiero de una empresa durante ¡cinco años! (p.6). ¿No sería mejor si los empleados sintieran una sensación de propósito, inclusión y celebración en el trabajo para quererse quedar ahí, aun cuando llegue el tiempo en que mejore la economía?


Referencias

Aguilera, M. B. (2002). The impact of social capital on labor force participation: Evidence from the 2000 Social Capital Benchmark Survey. Social Science Quarterly, 83(3),, 853-874.
Berg, J., Dutton, J., & Wrzesniewski, A. (2008). Job Crafting Exercise.
Dutton, J. (2003). Energize Your Workplace: How to Create and Sustain High-Quality Connections at Work. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Feeney, M. & Bozeman, B. (2008). Mentoring and network ties. Human Relations, 61(12), 1651-1676.
Fisher-Blando, J. (2008). Workplace bullying: Aggressive behavior and its effect on job satisfaction and productivity. Dissertation, University of Phoenix. Dissertation Abstracts International Section A: Humanities and Social Sciences Vol 69(4-A), pp. 1283.
Gable, S.L., Reis, H.T., Impett, E.A., & Asher, E.R. (2004). What do you do when things go right? The intrapersonal and interpersonal benefits of sharing positive events. Journal of Personality and Social Psychology, 87,, 228-245.
Gentry, W., Weber, T. J. & Sadri, G. (2008). Examining career-related mentoring and managerial performance across cultures: A multilevel analysis. Journal of Vocational Behavior. Vol 72(2), pp. 241-253.
Glendinning, P. (2001). Workplace bullying: Curing the cancer of the American workplace. Public Personnel Management, 30(3), 269-286.
Horvath, M., Wasko, L. & Bradley, J. (2008). The effect of formal mentoring program characteristics on organizational attraction. Human Resource Development Quarterly, 19(4), 323-349.
O’Neill, R. (2005). An examination of organizational predictors of mentoring functions. Journal of Managerial Issues, 17(4), 439-460.
Pearson, C., Anderson, L. & Wegner, J. W. (2001). When workers flout convention: A study of workplace incivility. Human Relations, 54, 1387-1419.
Smith, D. (2002). The theory heard ’round the world: Albert Bandura’s social cognitive theory is the foundation of television and radio shows that have changed the lives of millions.
Sutton, R. (2007). The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t. Business Plus.
Whetten, D. & Cameron, K. (2007). Developing Management Skills , 7th edition. Upper Saddle River, NJ: Pearson, Prentice-Hall.

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