Traducido por Georgina Saldaña

El último alboroto en el liderazgo tiene que ver con la empatía, con muchos pidiendo más de ella en nuestro estilo de liderazgo. La teoría dice que si los líderes fueran más empáticos, no tendríamos situaciones como la cultura sin restricciones que describen en Amazon Kantor y Streitfeld. ¿Pero es la falta de empatía realmente el problema?

La idea de que necesitamos más empatía en el liderazgo implica que los líderes de alguna manera consistentemente carecen de cierto nivel de empatía. ¿Es posible que a la gente que es promovida le haga falta algún gen de la empatía? Esto es improbable porque hay evidencia que sugiere que aquellos con conductas pro-sociales en el trabajo son más propensos al éxito. Por lo tanto, si la promoción es alguna guía, estos individuos deben haber sido capaces de fomentar algún tipo de conducta de apoyo a lo largo de sus carreras, como Adam Grant describe en su libro Give and Take: A Revolutionary Approach to Success.

Además, si los líderes tienen más empatía, eso no necesariamente significa que será usada para servir al bien más elevado. Buffone, Poulin, y Bloom sugieren que la empatía puede en realidad llevarnos a volvernos más violentos con grupos que vemos diferentes de nosotros mismos y a proteger sólo a aquellos que son como nosotros o son más cercanos a nosotros. Por ejemplo, es más probable que ayudemos a un miembro de la familia que ayudar a un amigo o a un extraño.

¿Qué necesita el liderazgo?

Tal como considero el liderazgo en esta era tecnológica, la cual nos permite tener una pantalla entre nosotros mismos y otra persona, no puedo evitar pensar que no es empatía lo que necesitamos, sino más bien más conexión. Quizá nuestra empatía natural está siendo bloqueada por una falta de conexión con los demás. Para los líderes que viven en burbujas de mínima retroalimentación y en el aislamiento de las estructuras organizacionales jerárquicas, esto puede ser incluso más relevante.

Las relaciones en el trabajo nos apoyan de muchas maneras. En un estudio con veinte años de seguimiento sobre factores psicosociales relacionados con el trabajo como predictores de mortalidad, Shirom y sus colegas encontraron que aquellos que creían que tenían apoyo emocional en el lugar de trabajo, tendieron a vivir más que aquellos que no sentían que tenían apoyo emocional de sus compañeros de trabajo. Otros estudios han encontrado que cuando somos capaces de conectarnos con los demás, tenemos más probabilidades de fomentar un ambiente que apoya el aprendizaje y tenemos más probabilidades de experimentar emoción positiva. Adicionalmente, en estudios hechos por Stephen y Carmeli y colegas, esta conexión lleva a los equipos a experimentar grandes niveles de creatividad y colaboración. Para la organización entera, esto significa mayor implicación de todos, lo cual impacta en las ganancias.

Jane Dutton de la Universidad de Michigan describe las conexiones de alta calidad (HQC’s) como la sangre vital de una organización próspera. También describe los medios por los cuales podemos crearlas, señalando que estas conexiones pueden ocurrir incluso en breves momentos de simple interacción humana. En vez de decirles a los líderes que tengan más empatía, quizá deberíamos impulsar mejores relaciones a través de salir de detrás de esas pantallas de computadora. Cuando lo hagamos, eso puede llevarnos de vuelta a nuestros seres inherentemente empáticos.

¿Cómo creamos conexiones de alta calidad en el trabajo?

La siguiente tabla resume las estrategias descritas por Jane Dutton y sus colegas, especialmente en su libro, Energize Your Workplace, para construir conexiones de alta calidad.

Referencias

Bloom, P. (2013). Just Babies: The Origins of Good and Evil. New York, NY: Crown Publishers.

Buffone, A. E., & Poulin, M. J. (2014). Empathy, target distress, and neurohormone genes interact to predict aggression for others–Even without provocation. Personality and Social Psychology Bulletin, 40(11), 1406-1422. Abstract.

Carmeli, A., Brueller, A., & Dutton, J. (2009). Linking high-quality interpersonal relationships, psychological safety, and learning behaviors in the workplace. Systems Research and Behavioral Science, 26, 81-98.Abstract.

Dutton, J. (2003). Energize Your Workplace: How to Create and Sustain High-Quality Connections at Work. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Grant, A. (2013). Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Viking Press.

Kantor, J., & Streitfeld, D. (2015, August 16). Inside Amazon: Wresting big ideas in a bruising workplace. The New York Times, p. 1A.

Shirom, A., Toker, S., Alkaly, Y., Jacobson, O., & Balicer, R. (2011). Work-based predictors of mortality: A 20-year follow-up of healthy employees. Health Psychology, 30(3), 268.

Stephens, J.P., Heaphy, E.D., Carmeli, A., Spreitzer, G.M., & Dutton, J.E. (2013). Relationship quality and virtuousness: Emotional carrying capacity as a source of individual and team resilience. The Journal of Applied Behavioral Science, 49(1), 13-41.
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