Traducido por Erika Rubio

Imagina

¿Qué pasarías si una compañía hiciera todo lo necesario para crear una cultura en la que todos, no solo aquellos que se identifican a sí mismos como personas con un alto potencial, pudieran superar sus barreras internas para cambiar, y usaran sus errores y vulnerabilidades como oportunidades de crecimiento tanto personal como corporativo?

Podemos imaginar empresas en las cuales el crecimiento, tanto personal como corporativo, se distribuye de manera similar, pero son pocas. Es más común toparse con pequeñas empresas, o equipos de trabajo dentro de grandes industrias, en las cuales los miembros buscan un consenso entre ellas. Piensa en secciones dentro de una zona de guerra o unidades que producen productos de alta calidad para consumidores demandantes.

Cayendo Corto a través de la Decepción Deliberada

Debido a que el modo de pensar a corto plazo prevalece, la cultura del trabajo no apoya mucho al desarrollo dentro del empleo. Se espera que los nuevos integrantes ingresen completamente entrenados. Por otro lado, generalmente los empleadores son muy cuidadosos de las intenciones de los reclutados que buscan trabajo fuera de su área de conocimiento. Recientemente, el psicólogo Adam Grant  subió una caricatura a su página LinkedIn, en la cual muestra a un entrevistador que asesora a un candidato con más titulación de la requerida, a regresar por algunas cosas que había olvidado. Con este enfoque a corto plazo, algunos principios como el aprendizaje obtenido entre una habilidad y otra, son descartados fácilmente, mientras que otras técnicas, como el coaching, son reservadas para directivos selectos.

Muchas de las formas desalentadoras como actuamos dentro de los negocios, el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro, tienen consecuencias para el futuro. ¿Cómo es eso? Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey, investigadores y colegas por más de treinta años, publicaron Una Cultura para Todos: Convertirse en una Empresa Deliberadamente Desarrollada en 2016. En este libro mencionan que la mayor parte de nuestras empresas rinden menos de lo esperado debido a que “prácticamente todos tienen un segundo empleo por el cual nadie les paga, es decir, esconden sus debilidades, intentan verse lo mejor posible y manejan las impresiones que otros tienen acerca de ellos”. Lo anterior no es exactamente el camino óptimo al rendimiento basado en fortalezas.

En este ambiente cultural decepcionante, es difícil calcular el esfuerzo puesto directamente en la empresa. También es difícil ubicar los puntos críticos de la operación. Este estado contamina el reconocimiento debido a que no se puede confiar en el lenguaje, y puede verse como una máscara para tapar sentimientos negativos o sospechosos.

¿Servirá la Ludificación para Incentivar Ventas para un Mayor Compromiso?

Una manera de dirigir el clima organizacional es encuadrar el problema como un compromiso del empleado. Algunas encuestas sugieren que la falta de compromiso está presente en dos terceras partes del personal activo. Sería posible que la administración haga las actividades cotidianas más atractivas o al menos menos onerosas? Una técnica es la ludificación, utilizando un elemento competitivo para mantener la novedad. El área de juegos puede ser virtual, con juegos de mesa, físicamente interactivo o con algún tipo de justicia mental involucrada.

La idea detrás de la ludificación es llevar la mente del trabajador fuera de un ambiente laboral frustrante y seguro, a  uno en donde la disfunción no es un peligro real. Esto es similar a un simulador de vuelo. Las metodologías clásicas de los juegos hacen méritos al lograr que el trabajo se sienta menos como un colegio y más como la hora del receso.

Otras herramientas populares y positivas para restablecer el compromiso incluyen a la conciencia plena, con su pista corta para fluir, y todo el conjunto de herramientas de desviación positivas, enumeradas en valiosos libros como Ganancias de lo Positivo, Despertar de la Compasión en el Trabajo o Liderazgo con Gratitud. Los lugares de trabajo felices y respetuosos son necesarios para una óptima satisfacción y un mejor rendimiento. Sin embargo, no son suficientes para alcanzar lo mejores resultados.

Higiene e Intenciones

Frederick Herzberg, teórico de la gestión, habló sobre lo que realmente era importante en nuestro trabajo hace décadas. Prefigurar la ciencia de la prosperidad que combina el placer del hedonismo con la felicidad de la eudaimonia.

Herzberg desarrolló una teoría de dos factores para explicar la satisfacción de los empleados como un prerrequisito a un compromiso completo, haciendo una distinción entre factores higiénicos y motivacionales. El punto central de Herzberg señalaba que el personal no estaría contento por mucho tiempo, si sus necesidades básicas, tales como salarios adecuados y beneficios clave, no fuesen cubiertas. No obstante, aunque estas necesidades higiénicas estuviesen satisfechas, los empleados no se comprometerían indefinidamente sin tener un sentido y un propósito profundos.

¿De dónde viene ese propósito? Podría surgir de un compromiso profundo con la importancia del empleo o a través de encontrar un sentido mediante el empleado actual. También podría nacer al sentirse parte de una iniciativa social más grande. Lo anterior tiene un significado final, pero quizá no cumple el propósito individual.

¿Cómo se ve la Curva de Crecimiento?

Aquí es donde interviene la teoría de desarrollo de Kegan. Para entenderla, debemos conocer el trabajo de un importante pionero de la psicología del desarrollo.

En los inicios del siglo XX, el biólogo y psicólogo Jean Piaget comenzó a observar como los niños, iniciando por los propios, le daban un sentido al mundo de manera sistemática. Notó que a través de la interacción con su alrededor, desarrollaban explicaciones interesantes. Se dio cuenta también de que a pesar de que los niños aprenden rápidamente, solo aceptan los conceptos abstractos después de que la experiencia se acumula.

El esquema de Piaget inicia con la etapa sensorio-motora en bebés y niños, permeándose posteriormente a una etapa de operaciones formales en la adolescencia media. Piaget decía que en esta etapa se alcanza una cognición completa y que la persona tiene la capacidad de un razonamiento deductivo. Si este modelo se mostrara en una gráfica, veríamos que no hay un crecimiento significativo después de la adultez temprana. Si bien los adolescente podrían respaldar este modelo mientras evalúan a sus mayores, ¿realmente concuerda con la evidencia?   

Erick Erickson hizo un gran trabajo al trazar los retos de la vida como crisis del desarrollo como predecesores de la madurez. De igual manera, el investigador Albert Bandura encontró que las personas siguen aprendiendo a través de observar a otros y reconocer la manera en que moldean el ambiente y la manera en que son moldeados por él. Así que hay refinamiento en el futuro, pero ¿habrá crecimiento?

En la Parte 2, observaremos más detenidamente como el crecimiento se pone a prueba mediante los resultados de tres empresas reales a nivel mundial. En las empresas de desarrollo de Kegan y Lahey, (DDOs, por sus siglas en inglés), se espera que todos crezcan y desarrollen nuevas fortalezas, mientras interactúan con colegas que se encuentran en trayectos similares. Puede sonar idílico, pero es un terreno tanto difícil y arenoso, como profundamente gratificante.

Referencias:

Primarias:

Kegan, R. & Lahey, L.L. (2016). An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization. Harvard Business Review Press.

De apoyo:

Coyle, D. (2018). The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups. Bantam Books.

Elkind, D. (2013). Piaget’s Developmental Theory: An Overview. Film.

Erikson, E. H. (1959). Identity and the Life Cycle. New York: International Universities Press, Inc.

Grant, A. (2018). The Daily Show’s Secret to Creativity. WorkLife TED podcast transcript. LinkedIn post.

Greenberg, M. & Maymin, S. (2013). Profit from the Positive: Proven Leadership Strategies to Boost Productivity and Transform Your Business. McGraw Hill.

Herzberg, F., Mausner, B., & Snydermann, B. B. (1993). The Motivation to Work. Transaction Publishers.

Umlas, J. (2012). Grateful Leadership: Using the Power of Acknowledgment to Engage All Your People and Achieve Superior Results. McGraw-Hill Education.

Worline, M. & Dutton, J.(2017). Awakening Compassion at Work: The Quiet Power That Elevates People and Organizations. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Créditos Fotográficos:

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Facade: Managing how we are perceived courtesy of mharrsch

Flight simulator courtesy of lam_chihang

Children making sense of the world courtesy of Colegio Jean Piaget

Line with bird courtesy of R.H.Sumon™