Esperanza y optimismo en ejecutivos peruanos
Jorge Luis Aurich Cornejo, MBA por la Universidad de Piura - IESE Business School, Coach, especialista en Psicología Positiva y candidato para el Master en Nutrición. Alto ejecutivo de 17 años de experiencia. Profesor universitario. Dedicado en la actualidad a entrenar y dar conferencias en el desarrollo personal y el liderazgo y para mostrar cómo se puede impulsar nuestra salud, vitalidad y nuestra eficacia. Sitio web. Los artículos de Jorge están aquí.
Traducido por Georgina Saldaña Ocáriz
El día comienza. Es tiempo de tomar decisiones. Reclutar personal, abrir una fábrica, lanzar un nuevo producto, alcanzar una meta de ventas, tratar con un nuevo jefe o integrar otro equipo, son entre otros, muchos retos que requieren atención focalizada y la eficiencia de los ejecutivos para lograr los resultados económicos esperados por el consejo y los dueños.
¿Por qué son importantes la esperanza y el optimismo?
La esperanza y el optimismo nos fortalecen cuando tenemos que enfrentar retos como estos, permitiéndonos continuar con entusiasmo y confianza. Postulamos que la esperanza y el optimismo favorecen las funciones superiores de las áreas prefrontales del cerebro, aquellas áreas que generan el pensamiento más avanzado, la imaginación del futuro, la evaluación de alternativas, la definición de estrategias para la resolución de problemas y la toma de decisiones.
Estudio de ejecutivos peruanos
En un reciente estudio, exploramos las siguientes preguntas:
* ¿Cuáles son los niveles de esperanza y optimismo entre los ejecutivos peruanos?
* ¿Hay diferencias entre los ejecutivos hombres y las ejecutivas mujeres?
* ¿Hay diferencias entre los altos ejecutivos y los ejecutivos medios?
Para explorar estas preguntas, llevamos a cabo una investigación con 200 executivos peruanos, incluyendo 119 hombres y 81 mujeres, de las principales empresas en Perú. Usé el Cuestionario de Estilo Atribucional en su versión corta con 32 reactivos, el cual no incluye el factor de personalización.
Resultados de la esperanza
Como dice Seligman en La auténtica felicidad, “el arte de la esperanza es encontrar causas permanentes y generalizadas para los eventos positivos, y causas temporales y específicas para los eventos negativos.”
Los ejecutivos peruanos tienen una puntuación media de esperanza de 5.03, que corresponde a un nivel “normal” de esperanza. Sólo el 9% de los ejecutivos peruanos tienen puntuaciones que indican “extremadamente esperanzado”. No hubo ejecutivos con puntuaciones en el rango de “seriamente desesperanzado”. El rango de “moderadamente esperanzado” llegó al 37%, el nivel normal a 43.5%, y el “moderadamente desesperanzado” al 10.5%.
Características del optimismo
En la versión corta de la prueba ASQ (Cuestionario de Estilo Atribucional), el optimismo tiene dos dimensiones: Generalización y Permanencia.
La Generalización se refiere al alcance de la interpretación de un evento. Por lo tanto, un pensamiento más optimista busca causas específicas para los eventos adversos y causas universales para los eventos positivos. El pensamiento más pesimista hace justo lo opuesto.
La Permanencia se trata de la duración de las causas de los eventos. El pensamiento optimista implica creer que los eventos positivos tienen causas permanentes mientras que los eventos adversos tienen causas temporales. El pensamiento pesimista intercambia estas dos formas de pensar.
En nuestra investigación de ejecutivos peruanos, el pensamiento optimista fue más alto en la dimensión de la generalización, como se muestra en la gráfica de la izquierda.
Para la generalización-mala, la tendencia a buscar causas universales para la adversidad, el 24% de los ejecutivos demostró ser “muy optimista”, evitando así este patrón mediante la limitación de las causas de la adversidad a eventos específicos. El nivel promedio para esta medición fue de 2.45 (moderadamente optimista).
Para la generalización-buena, la tendencia a ver causas universales para resultados positivos, el 28.5% de los ejecutivos fueron muy optimistas, y la puntuación media fue de 5.35 (optimismo normal).
En la dimensión de la permanencia, el optimismo de los ejecutivos fue más bajo. Para la permanencia-mala, la tendencia a encontrar causas permanentes a eventos adversos, sólo el 14.5% fue “muy optimista”. Para la permanencia-buena, la tendencia a creer que las causas de lo bueno continuarán, sólo el 13% de los individuos fueron “muy optimistas”.
Los ejecutivos peruanos tienen sólo niveles normales de optimismo. En el caso de eventos difíciles, como crisis económicas o de negocios, no es claro si hacer frente a una situación más complicada
podría causarlo, como dice Seligman en Aprenda Optimismo, poner sus talentos y fortalezas a trabajar para volverse más optimista.
Los ejecutivos hombres y las ejecutivas mujeres
El promedio de esperanza es mayor en los hombres que en las mujeres, alcanzando un 5.24 comparado con un 4.72. Ambos promedios están en el rango normal, y la diferencia no es estadísticamente significativa.
La investigación también muestra que el 49.6% de los hombres están ubicados en los dos grupos, “extremadamente esperanzado” y “moderadamente esperanzado”, mientras que sólo el 40.7% de las mujeres quedaron en esas dos categorías. Esta diferencia de 9 puntos porcentuales tampoco fue estadísticamente significativa.
Sin embargo, una diferencia significativa se encontró en la dimensión de permanencia-buena. Los hombres obtuvieron un promedio de 5.33 comparado con el 4.84 de las mujeres. La prueba ANOVA dio una significancia de 0.013. Esto podría indicar que los hombres están más propensos que las mujeres a ver causas permanentes para eventos positivos. ¿Son también más propensos a atribuir causas temporales a eventos adversos?
Altos ejecutivos y ejecutivos medios
Separamos a los ejecutivos en altos ejecutivos, aquellos con roles tales como dueño, director general y director de área, y ejecutivos medios, aquellos con roles tales como supervisor, analista y asistente.
Los altos ejecutivos (AE) tuvieron un promedio de esperanza de 5.56% comparado con el 4.64% de los ejecutivos medios (EM). Las diferencias no fueron estadísticamente significativas, aunque, el 52.6% de los altos ejecutivos tuvieron estilos de esperanza de “extremadamente y moderadamente esperanzado” comparado con sólo el 38.9% de los ejecutivos medios.
Sólo en el nivel “extremadamente esperanzado” hubo una diferencia significativa entre los altos ejecutivos con un 17.5% y los ejecutivos medios con sólo el 6.5%
¿Qué podría explicar esta diferencia? Es posible que la posición de alto ejecutivo sea el resultado de conductas específicas dentro de la organización que se caracterizan por el cumplimiento de metas y objetivos. Quizá la conclusión más plausible es que la posición de alto ejecutivo sea permitida por un estilo optimista caracterizado por una visión esperanzadora. Si las cosas van bien o no, un estilo de explicación optimista ayuda al individuo a permanecer en la lucha y sobreponerse a los obstáculos y las adversidades.
Conclusión
Los hábitos de pensamiento optimista pueden ser aprendidos, como lo demuestra Seligman en Aprenda Optimismo. Frecuentemente el primer paso para el cambio es evaluar lo que ya está pasando. Este estudio es un ejemplo de hacer una evaluación de los niveles de optimismo de la gente con roles importantes en un ambiente de negocios.
Llevar a cabo proyectos, lanzar productos, abrir mercados, innovar en procesos, productos y servicios, y adquirir nuevos negocios son esfuerzos que no están exentos de contratiempos. Una postura esperanzadora y optimista favorece la resiliencia y el aprendizaje en los negocios, y por lo tanto, puede ayudar a crear las condiciones para el desarrollo de empresas y sectores económicos que sean sólidos y estables y capaces de contribuir al crecimiento económico.
References
Villalobos, M. (2016, 21 Julio). El impacto de la esperanza de los líderes en su organización. semanaeconomica.com.
Seligman, M. E. P. Attributional Style Questionnaire. Questionnaires for researchers at the Penn Positive Psychology Center.
Seligman, Martin (2002). Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment. New York: Free Press.
Seligman, M. E. P. (2006). Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life. 2nd Edition. New York: Vintage.
