Traducido por Georgina Saldaña Ocáriz

Tomemos un momento para ver la propiedad de tu tiempo. Parte de él es tuyo. Si estás empleado, algo de él pertenece al empleador. Pero, ¿cuánto?

Mi madre estaba muy orgullosa de ser una profesionista. Tenía un título en biblioteconomía y se convirtió en la directora de la Biblioteca Regional de Kitsap en Puget Sound de Seattle. Esto es lo que decía en su tiempo laboral: “Los profesionistas reciben un salario, no un sueldo. Quienes reciben un sueldo trabajan un cierto número de horas y les pagan por trabajar tiempo extra. Los que ganan un salario trabajan hasta que terminan el trabajo.”

Pero ella también insistía en que todos tomaran un tiempo para comer, un descanso en la mañana y un descanso en la tarde. Eso no era sólo por placer. Ella creía que les ayudaba a trabajar productivamente. También reconocía que tenían familias y otras obligaciones, así como pasatiempos y otros intereses, así que todo el mundo se iba a casa cuando terminaba su horario programado, a menos que hubiera algo urgente que hacer.

La rapidez de la actualidad y de los trabajos de hoy. ¿Qué pasó con reunirse con los amigos en la sala de descanso para tomar un café y charlar? ¿Qué pasó con salir de la oficina para comer algo a la mitad del día? ¿Qué le pasó a un horario programado para sentarse a hacer algo más por la tarde? ¿Qué pasó con estar en casa para cenar con los niños?

Aquí está mi teoría personal: los empleados tomaron esas palabras, “Trabajamos hasta que se termine el trabajo” y las usaron para explotar a la gente de manera sistemática. El número de horas se incrementó poco a poco. Donde trabajaba mi madre, un ocasional día largo de trabajo era la excepción. Ahora es la regla.

Establecer límites

Sugiero que las personas establezcan límites en el tiempo que dedican al trabajo. El primer paso es averiguar lo qué estás dispuesto a dar al trabajo. Luego, habla seriamente sobre las prioridades en reuniones individuales con los supervisores. En el artículo que acompaña a este y que se publicará más adelante esta semana, encontrarás dos textos. El primero es para explicar por qué tienes que establecer límites y cómo los límites pueden manejarse con prioridades apropiadas. El segundo texto demuestra la forma en la que podrían funcionar revisiones periódicas. Estos están basados en mis propias experiencias con un muy buen gerente.

Supongo que estás pensando, “Mi jefe reaccionaría mal a esta conversación,” o “Mi jefe pensaría que no soy serio en el trabajo.” Es verdad que algunos jefes tratan a las personas como pañuelos desechables: los usan y los tiran. Si tienes un gerente como ese, te sugiero cambiarte de empleo cuanto antes por el bien de tu salud y de tu bienestar. Posiblemente no puedas cambiarte de inmediato, pero sé consciente de que a largo plazo, un gerente negativo es malo para tu salud. De lo contrario, no te estás dando el respeto que mereces.

Para aquellos de ustedes con jefes que están abiertos a hablar sobre establecer límites, aquí está cómo pueden ayudarles a que vean lo que puede beneficiarles a ellos.

Beneficios para el jefe

Los gerentes inteligentes se dan cuenta de que las personas cansadas cometen errores, que las personas que no tienen tiempo para reponerse del estrés del trabajo de ayer, vienen al trabajo con menos energía hoy, y que reemplazar a alguien que ya no puede más es caro.

¿Qué tan caro? En su artículo sobre esta pregunta, Jack Altman incluye esta información:

Un poco más conservadoramente, Josh Bersin de Deloitte cree que el costo de perder a un empleado, puede ir desde decenas a miles de dólares y de 1.5-2.0 veces el salario anual del empleado. Estos costos incluyen la contratación, la incorporación, la capacitación, la curva de aprendizaje para alcanzar la productividad máxima, la pérdida de compromiso de los demás debido a la alta rotación, mayores tasas de errores en los negocios y los impactos en la cultura en general.

Así que un jefe inteligente recibirá de buena manera tu disposición para defenderte a ti mismo.

Mi esposo me enseñó el adagio, “Tu jefe es dueño de tus prioridades, tú eres dueño de cómo las realizas.” Cuando las personas hablan sobre las prioridades con sus jefes, les están dando a los jefes una oportunidad explícita de determinar lo que se hace. Si esto no pasa, entonces sólo el empleado tiene voz y voto sobre lo que se deja de hacer, lo cual inevitablemente sucederá en los trabajos sobrecargados de hoy.

Por lo tanto, un jefe inteligente recibirá de buena manera la invitación para determinar lo que hagas con tu tiempo.

Discusiones regulares

He entrenado a muchos gerentes en diferentes compañías que se espera que tengan juntas individuales de manera regular con las personas que les reportan directamente. Esta es una gran expectativa cultural. Pero muchos de ellos tienen poca estructura dentro de esas reuniones. Sólo son una oportunidad habitual para hablar.

Propongo que estas juntas son más efectivas cuando tienen una clara estructura. Entonces ambas partes saben cómo prepararse. Las decisiones se toman rápidamente. Los subordinados mantienen ideas claras de lo que se espera de ellos. Los gerentes ayudan a establecer prioridades y saben cuándo intervenir para eliminar obstáculos. Para obtener algunas ideas para establecer estructura, revisa el enfoque de la Entrevista de Gestión Personal (PMI por sus siglas en inglés: Personal Management Interview) propuesto por Kim Cameron del Centro para Organizaciones Positivas de la Universidad de Michigan. Cameron dice que las PMI son la herramienta más utilizada en sus cursos de liderazgo ejecutivo.

El Segundo texto en el artículo que acompaña a éste, me muestra a mí teniendo una reunión de seguimiento a prioridades con uno de mis jefes favoritos. Estas juntas raramente me tomaron más de 15 a 30 minutos y las encontré invaluables ya que tomaba decisiones frecuentes sobre lo que hacer después. De hecho, mientras manejo mi propio tiempo, ¡extraño mucho tener un gerente con quien hablar!

Mensaje para llevar

Sé realista sobre tu tiempo. Incluso Sheryl Sandberg y Jeff Bezos sólo tienen 168 horas por semana. Si quieres tener una vida fuera del trabajo, establece un límite realista sobre cuánto tiempo dedicar al trabajo. Recuerda que el tiempo que pasas durmiendo, jugando y relacionándote con las personas importantes en tu vida, aumenta la energía que tienes disponible en las horas que legítimamente le pertenecen a tu empleador.

No seas cómplice del robo de tu propio tiempo.

Referencias

Altman, J. (2017). How much does employee turnover really cost? Huffington Post.

Britton, K. H. (2018). How to have big rocks discussions at work. Positive Psychology News. Companion for this article.

Cameron, K. (2008, 2012). Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. Edition 2. San Francisco: Berrett-Kohler.

Cameron, K. & Wooten, L. (2009). LEADING POSITIVELY — STRATEGIES FOR EXTRAORDINARY PERFORMANCE – At-a-Glance. Center for Positive Organizations.

Centre for Confidence and Well-being (no date). Personal Management Interview Program. Includes lists of agenda items for initial meeting and ongoing meetings.

Picture Credits

Picture of Kathryn’s mother, Irene Callen Heninger taken for her retirement. Courtesy of Kathryn Britton
Fence Photo by Michael Marcagi on Unsplash
Priority list Photo by Glenn Carstens-Peters on Unsplash
Agreement on priorities Photo by rawpixel on Unsplash