Traducido por Ariana Morales

Cuando las personas piensan sobre lo significativo de un trabajo, generalmente se refieren al propósito de la organización. En consecuencia, un trabajo en una organización ambiental se percibe como más significativo que exactamente el mismo conjunto de tareas en un fabricante de armas. Si bien hay algo de verdad en este razonamiento, solo cuenta parte de la historia.

Rosso y sus colegas identificaron cuatro motores predominantes de la presencia de significado en el trabajo:

• Contribución, que se relaciona con la idea antes mencionada de un impacto positivo de la organización en el mundo.
• Unificación, que denota sentimientos de pertenencia con sus colegas y al sistema en general.
• Autoconexión, significa el proceso de acercarse a uno mismo a través del empleo, por ejemplo, mediante trabajo en tareas que involucran las propias fortalezas.
• Individualización, apunta al sentimiento de autonomía y agencia dentro de la propia organización.

Trabajo significativo: El rol del liderazgo

Otra perspectiva sobre este tema es el papel que juegan los líderes en fomentar la experiencia del significado en el trabajo para sus subordinados. En 2017, Michael Steger integró los determinantes del significado en el trabajo que pueden verse influidos por el liderazgo interpersonal. Para que su resumen sea memorable, se le ocurrió el acrónimo CARMA, donde los líderes deberían:

• Proveer claridad acerca de los objetivos organizacionales.
• Ser auténticos en sus roles
• Ser respetuosos
• Mostrarles a sus empleados que su trabajo es importante para el sistema en general
• Otorgar autonomía en relación a la toma de decisiones cuando sea posible

Me encontré con una pre-impresión de esta reseña y quedé instantáneamente intrigado por la infraestructura, preguntándome si sería posible crear un instrumento de encuesta conciso para evaluar el CARMA en los gerentes desde la perspectiva de sus subordinados. Recordando el trabajo de Rosso y sus colegas, decidí extender CARMA al agregarle una dimensión que se enfoca en cuán bien los líderes fomentan la autorrealización al dar forma a las áreas de responsabilidad para reflejar los valores y fortalezas de sus subordinados. Llamé este elemento (soporte para) actualización.

CAARMA: Un estudio preliminar

Creé un conjunto de 24 preguntas, 4 para evaluar la presencia de cada elemento CAARMA, preguntando a los empleados con qué frecuencia sus supervisores participan en comportamientos específicos. Aquí hay algunas preguntas de muestra junto con sus medidas de consistencia interna. Para todas las preguntas, se usó la misma escala de 7 puntos: 1 = “casi nunca”, 2, 3, 4 = “algunas veces”, 5, 6, 7 = “casi siempre”.

Elementos de muestra de CAARMA (traducido del alemán)

A principios de 2016, en Alemania se podía acceder a una encuesta en línea a través de sitios web como LinkedIn. 586 personas dejaron respuestas utilizables (58% mujeres, 42% hombres, ~ edad 39). El 75% tiene al menos una licenciatura, el 59% tiene experiencia como supervisor. Los participantes trabajan en todo tipo de funciones y también en varias industrias, por ejemplo, farmacéutica, automotriz, de consumo, bancaria y de seguros.

Además de los ítems y datos demográficos de CAARMA, los participantes proporcionaron datos para varias variables objetivo: experiencia de significado y flujo o flow en el trabajo, orgullo y satisfacción con respecto a sus trabajos y a su empleador, el compromiso y la rotación. Cada variable objetivo consta de 4 elementos. Los participantes proporcionaron respuestas usando la misma escala que con los ítems CAARMA (con una excepción para “intenciones de rotación”: 1 = “Probablemente me quede por un par de años”, 2, 3, 4 = “Actualmente indeciso”, 5, 6, 7 = “Probablemente me iré bastante pronto”). La α de Cronbach que indica la consistencia interna para estas dimensiones objetivo oscila entre .82 y .90.

Se creó un índice CAARMA para los supervisores de los participantes al sumar los puntajes brutos de todos los ítems CAARMA. Luego se calcularon tres subgrupos:

• Directivos con un índice CAARMA de al menos 1 desviación estándar (DE) por debajo del promedio de la muestra (n = 102)
• Directivos dentro del rango de – / + 1 DE (n = 352)
• Directivos con una calificación de al menos 1 DE por encima del promedio de la muestra (n = 132)

Resultados

La media para las variables objetivo (por ejemplo, la experiencia de significado, flujo, retención de los subordinados) se calcularon por subgrupo de nivel CAARMA. Estas medias se representan en los cuadros a continuación.

Como se puede ver, existe una fuerte conexión entre las percepciones de los empleados sobre los niveles de CAARMA de los supervisores y sus percepciones de su situación en el trabajo. En comparación con los empleados que reportan a supervisores con niveles CAARMA inferiores al promedio, los empleados dirigidos por gerentes con niveles CAARMA superiores al promedio tienen un 58% más de significado en el trabajo, + 61% más experiencias de flujo y + 69% mayor  orgullo en el trabajo. Los niveles de compromiso, la satisfacción con su situación general de trabajo y las intenciones de rotación están en + 32%, + 112% y -135% (donde los números más bajos muestran una mayor disposición a permanecer). Todas las diferencias entre los niveles de CAARMA para los promedios de las variables objetivo son estadísticamente significativas en el nivel .01.

Si bien estos datos son transversales y correlacionales por naturaleza, la base teórica de las dimensiones de CAARMA respalda la probabilidad de que exista alguna causalidad en el trabajo, de tal manera que los comportamientos de liderazgo bueno (contra malo) de hecho ejercen directamente efectos favorables (vs. desfavorables) en las experiencias de los empleados en el trabajo.

Conclusión

Entre los profesionales de recursos humanos, existe el viejo dicho de que las personas se unen a una organización por su imagen, se quedan por sus tareas y se van por sus directivos. El excelente liderazgo sigue siendo un recurso escaso en muchas organizaciones, y las consecuencias financieras y no financieras asociadas con la calidad insuficiente del liderazgo son enormes.

Afirmo que tener una fuerza laboral baja en sentimientos de significado, orgullo y satisfacción en el trabajo afectará directamente los resultados de una organización a largo plazo a través de niveles más bajos de compromiso, comportamientos cívicos y, por lo tanto, calidad de producto / servicio, que en última instancia afecta la satisfacción y la retención del cliente. Además, un alto nivel de rotación de personal aumentará los costos de reclutamiento, incorporación y capacitación, así como los efectos perjudiciales asociados con tener (también) muchos puestos vacantes.

Además, una calidad de liderazgo inadecuada reducirá lo que Raj Sisodia, autor del muy aclamado libro Firms of Endearment, llama el “ingreso psíquico” de los empleados: su calidad de vida en el trabajo y, a través de los efectos secundarios, en el hogar.

La medición regular de la calidad del liderazgo dentro de las organizaciones debería ser de vital interés para las juntas directivas y los departamentos de recursos humanos. Espero que el cuestionario, fácil de usar, CAARMA inspire a los líderes corporativos a asumir este desafío y usar la información para ayudar a sus empleados a experimentar un liderazgo altamente efectivo.

Me gustaría agradecer a Michael Steger por su apoyo a este trabajo.

Referencias

Rose, N., & Steger, M. F (2017): Führung, die Sinn macht: Manager brauchen gutes KAARMA. OrganisationsEntwicklung, 4, 41-45.

Rosso, B. D., Dekas, K. H. & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, 30, 91-127.

Sisodia, R., Sheth, J., & Wolfe, D. B. (2014). Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose (2nd Edition). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.

Steger, M. F. (2017). Creating meaning and purpose at work, in L. G. Oades, M. F. Steger, A. Delle Fave, & J. Passmore (Eds.), The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Positivity and Strengths-Based Approaches at Work , pp. 60-81. Malden, MA: Wiley Blackwell.

Rose, N. (2014). How to be the architect of your own fortune. TED-x Bergen.