Traducido por Erika Rubio

¿Deberían preocuparse las compañías por el bienestar psicológico de sus empleados? Después de todo, se cree que las organizaciones de negocios deberían enfocarse en maximizar sus utilidades. En un

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artículo, Milton Friedman, ganador del premio argumentó que “Solamente hay una responsabilidad en el negocio – utilizar los recursos e involucrarse en actividades diseñadas para incrementar las ganancias”. Esta visión económica eleva las utilidades a la cima de las prioridades organizacionales, muchas veces a costa del bienestar de los empleados. Estudios recientes de Gallup muestran que el compromiso de los empleados es un predictor clave en el en el rendimiento de la compañía. Así que, ¿cómo logramos que coincidan las ganancias económicas y el florecimiento humano?

El Florecimiento de los Empleados Importa

La investigación empírica en organizaciones hace ver lo importante que son los lugares de trabajo prósperos. Por ejemplo, Diener y Seligman argumentan que el trabajo puede ser realmente gratificante y puede conducir a un mejor desempeño, una mejor salud y un bienestar global. En su reporte anual de meta análisis, los investigadores de Gallup encontraron que las unidades más involucradas superaban en términos de rentabilidad, productividad, facturación, absentismo o evaluaciones de los clientes. Los trabajadores que están satisfechos se involucran más en su trabajo, tienen relaciones positivas e incluso amistades en el trabajo, son más autónomos en cuanto a sus talentos innatos y son gerentes que apoyan. Generalmente sienten que pueden aprender y convertirse en la mejor versión de si mismos y consideran importante su empleo.

La relación entre el florecimiento y el éxito es recíproco: el éxito puede contribuir al florecimiento y el florecimiento conlleva a un mayor éxito en muchas áreas de la vida, como la salud, las relaciones interpersonales y el desempeño laboral, como sintetizan Lyubomirsky, King y Diener en un escrito. En otras palabras, vale la pena perseguir el florecimiento como un fin en si mismo, así como un medio para otros objetivos.

La Importancia de la Moral y la Motivación en los Empleados

En la era de la información, solo los seres humanos logran hacer grandiosas a las organizaciones. Es por esto que escuchamos hasta el cansancio que el capital humano es la cualidad más valiosa de una compañía.

Esto no es novedad. Al inicio de los años 30, como consecuencia de la caída del mercado de valores, las necesidades de los trabajadores aparecieron en la literatura gerencial. Estudios famosos de Hawthorne realizados por Roethlisberger y Dickson en 1939 mostraron, por primera vez, que los empleados recibían mayor atención mientras más trabajaban.

Esta investigación también resaltó que con tan solo eliminar los aspectos negativos del lugar de trabajo, se podía prevenir la insatisfacción pero no necesariamente producía resultados como satisfacción, motivación y desempeño.

Muchos empleados continúan aplicando prácticas gerenciales que corresponden a un modelo de negocio heredado del siglo XIX, enfocado a encontrar y corregir problemas y debilidades de los empleados, como argumenta Selgiman en su libro Flourish.

El Estado de Desamparo del Compromiso de los Empleados

De acuerdo con el reporte 2015 de Gallup, uno de cada cuatro trabajadores americanos se siente ignorado por sus gerentes. Esto debilita sus habilidades debido a que se sienten reprimidos en contextos negativos. Estudios experimentales realizados por Kahneman y colegas confirman que el momento del día en que las personas están más infelices es cuando interactúan con su gerente directo. Estos resultados sugieren que muchos gerentes tienen poco contacto con sus empleados. Helliwell y colegas dicen que dependen de incentivos mecánicos y mandos. Quizá no sea coincidencia pero para muchas personas que trabajan en organizaciones, el florecimiento y el trabajo son exclusivos. Consecuentemente, como muestran las figuras de bajo rendimiento laboral, solo el 32% de los empleados americanos se sienten profundamente conectados a sus trabajos. Algunos otros no le dan tanta importancia o peor aún, actúan su infelicidad.

En Estados Unidos, más de tres de cada cuatro (83%) personas de quince años o más, pasan la mayor parte de su día en actividades relacionadas con el trabajo, de acuerdo a la Oficina de Estadísticas de Agencias Laborales. Inevitablemente, su experiencia en el trabajo impactará su calidad de vida. El trabajo no es solo una fuente de ingreso sino que afecta el autoestima y crea oportunidades de compromiso, significado y relaciones interpersonales, cualidades que Seligman considera que contribuyen al florecimiento.

Líderes Positivos

Las últimas investigaciones científicas nos muestran como mejorar la manera en que trabajamos y como construir mejores lugares de trabajo. Desde el principio del año 2000, la ciencia de Becas de Organizaciones Positivas reconoce que las organizaciones pueden lograr sus metas mejorando la experiencia de trabajo. De acuerdo con Kim Cameron, de la escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, líderes y organizaciones positivas promueven resultados como “florecimiento en el trabajo, florecimiento interpersonal, comportamientos virtuosos, emociones positivas y redes activas”. Señala cuatro comportamientos de líderes positivos:

• Un clima positivo y acogedor: Estudios realizados por Fredrickson demuestran que las emociones positivas dan seguridad, amplían nuestra mentalidad y nos permiten descubrir y construir nuevas habilidades, vínculos sociales, conocimientos y comportamientos. Por consiguiente, Cameron señala que aquellas organizaciones que permiten climas positivos a través de altos niveles de compasión, perdón, gratitud, integridad, confianza y optimismo, trabajan mejor. Los líderes positivos cultivan un ambiente emocional positivo que se extiende a otros equipos y a la organización completa. Un clima positivo mejora la calidad de vida de los empleados, así como su compromiso y desempeño.
• Reforzando el significado positivo: Las personas quieren sentir que lo que hacen es importante. Los empleados están evolucionando y quieren sentirse tanto empoderados como comprometidos por un trabajo significativo y gerentes que los apoyan. La necesidad de un trabajo significativo y relaciones positivas es mucho más de lo que un empleado común aporta.
• Construyendo relaciones positivas: Sabemos que las personas se unen a una buena organización a abandonan a un mal jefe. Es decir, el que las organizaciones florezcan o se consuman depende en gran parte de la calidad de las conexiones sociales que cultivan. La calidad de las conexiones en el lugar de trabajo pueden definirse como dador de vida (alta calidad) o agotador de vida (baja calidad). Las relaciones positivas incrementan la confianza, el soporte mutuo, la colaboración, el aprendizaje y el florecimiento.

• Compromiso con una comunicación positiva: Una comunicación que transmite afirmación y apertura mejora la conexión entre dos personas. Por el contrario, una comunicación que no brinda apoyo, como el sarcasmo, las comparaciones negativas, las amenazas o las interacciones en las que uno gana y otro pierde, dificultan que la otra persona se sintonice con la conversación y entienda el mensaje. Como explican Stephens y colegas, lo que decimos y como lo decimos debe denotar respeto, apreciación y dignidad. Por tanto, las palabras y las preguntas deben ser lo más atractivas, afirmativas y positivas posible ya que orientan la dirección de la comunicación.

Las organizaciones hacen muchas cosas, pero crear climas laborales que permitan florecer a sus empleados no es una de ellas. El trabajo y el bienestar pueden apoyarse mutuamente si la organización está más orientada a fortalezas que a debilidades, si el lugar de trabajo ofrece autonomía y oportunidad para experiencias de flujo y si el florecimiento de los empleados es un objetivo corporativo aunado a eficiencia y ganancias. En resumen, el complementar persecución tradicional de un éxito económico con un enfoque en las maneras en que puede cultivarse un ambiente de vida en el trabajo, es esencial para el florecimiento personal y organizacional. Ese es un mensaje que debe resonar en las organizaciones, especialmente aquellas interesadas en optimizar la eficiencia y las utilidades.

Referencias

BLS (Bureau of Labor Statistics). (2013). Charts from the American time use survey.

Cameron, K. (2008, 2012). Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. Edition 2. San Francisco: Berrett-Kohler.

Cameron, K. (2010). Five Keys to Flourishing in Trying Times. Executive Forum. Winter 2010, 45-51.

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Fredrickson, B. L. (2009). Positivity: Groundbreaking Research Reveals How to Embrace the Hidden Strength of Positive Emotions, Overcome Negativity, and Thrive. New York: Crown.

Friedman, M. (1970, September 13). The social responsibility of business is to increase its profits. New York Times Magazine, 32(3), 122, 126.

Gallup. (2015). Employee engagement.

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Helliwell, J. F., Layard, R., & Sachs, J. (2013). World happiness report.

Kahneman, D., Krueger, A., Schkade, D., Schwarz, N., & Stone, A. (2004). A survey method for characterizing daily life experience: The day reconstruction method (DRM). Science, 306, 1776-1780.

Lyubomirsky, S., King, L., & Diener, E. (2005). The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success?. Psychological Bulletin, 131(6), 803–855.

Michaelson, C., Pratt, M. G., Grant, A. M., & Dunn, C. P. (2014). Meaningful work: Connecting business ethics and organization studies. Journal of Business Ethics, 121(1), 77-90. Abstract.

Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. K. (1939). Management and the Worker: An Account of a Research Program Conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. New York: Free Press.

Stephens. J. P., Heaphy, E. D, & Dutton, E. J. (2012). High-quality connections. In K. Cameron & G. Spreitzer (Eds.), Handbook of positive organizational scholarship< ?em> (pp.385-399). New York: Oxford University Press.

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