La inteligencia emocional y social de los líderes: ¿El fármaco del efecto Lázaro en las crisis?
Timothy So, Msc, es candidato al Doctorado de Psicología en el Departamento de Psiquiatría de la Universidad de Cambridge. Es Investigador Asociado del Cambridge University's Well-being Institute y Psicólogo Ocupacional. Timothy también es responsable de los sitios del PPND tanto en chino tradicional como en el simplificado. Biografía completa.
Sus artículos anteriores en inglés están aquí. Y también puedes encontrar sus otros artículos traducidos al español aquí.
Positive Psychology News Daily, Diciembre 19, 2008
Traducido por: José “PP” Elizondo
Daniel Goleman
De IE a IS
Durante los últimos 10 años, los líderes que han demostrado competencias (tales como 1.- auto-conocimiento; 2.- auto-gestión; 3.- conciencia social y 4.- manejo de las relaciones) en formas y momentos apropiados con la suficiente frecuencia para ser efectivos en procesos de liderazgo, se les aprecia como individuos que tienen alta IE. La IE se ha vuelto un tema importante en la investigación del liderazgo desde finales del 
2008, cuando Goleman publicó otro artículo junto con Richard Boyatzis en HBR acerca de Inteligencia Social (IS) y Liderazgo (Goleman & Boyatzis, 2008). Definida por Goleman y Boyatzis como “un grupo de competencias interpersonales construídas en circuitos neuronales específicos (y sistemas endocrinos relacionados) que inspiran a otros a ser efectivos”, la IS quizá sacuda los campos de la gerencia y el liderazgo tal y como lo hizo la IE 10 años antes.
De vuelta a 100 años antes
La importancia de dominar el arte de las relaciones interpersonales ya había sido reconocida desde épocas tempranas. Hace casi 100 años, el psicólogo Edward Thorndike (1920) de la Universidad de Columbia, propuso 3 distintos tipos de inteligencia: (1) inteligencia abstracta; (2) inteligencia mecánica; y (3) inteligencia social. Aunque la inteligencia social resonó intuitivamente, solo la inteligencia abstracta ha ganado por años la atención de los psicólogos, después de que los intentos tempranos por afinar y medir la inteligencia social probaron ser infructuosos.
Tres descubrimientos significativos
A pesar de la frustración para hacer operativa la IS, Goleman y Boyatzis (2008) ofrecen en la actualidad promisorias evidencias de que todo líder puede aprender a mejorar su oficio a través del desarrollo de la IE y la IS.
(1.) La IE y la IS ayudan. Goleman y Boyatzis descubrieron que cuando los líderes muestran empatía y entran en sintonía con el estado de ánimo de los demás, esto literalmente afecta tanto a la química de su cerebro como a los de sus seguidores. Goleman y Boyatzis creen que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento ayuda poderosamente a crear un punto de apoyo para el sistema de interconexión cerebral. Esto implica la clase de comportamiento social que refuerza los circuitos sociales del cerebro. Lo que se establece es que una poderosa forma de transformarse en un mejor líder es encontrar auténticos contextos de aprendizaje. Este descubrimiento agrega enorme valor a los estudios previos sobre empresa y liderazgo, ya que explicaría como y porque las emociones positivas pueden incrementar el potencial de liderazgo de un individuo (Higgs & Aitken, 2003), las actitudes de trabajo positivo (Carmeli, 2003), el desempeño en equipos y grupos (Offermann, et al., 2004) y los resultados económicos de la empresa (Tomer, 2003) a través de la biología de la empatía.
2.) La IE y la IS son importantes en las crisis. Goleman and Boyatzis mostraron también que entre los trabajadores de organizaciones para el cuidado de la salud quienes se enfrentan a crisis cada cierto tiempo, aquellos cuyos líderes tienen baja IS reportaron que no cumplían con las necesidades de cuidado a los pacientes tres veces menos que el promedio y desgaste emocional cuatro veces más que la medida de aquellos cuyo líder tenía una alta IS. Elevaciones en las hormonas del estrés tales como la adrenalina y el cortisol afectan de manera fuerte, pero negativa, los procesos de raciocinio y la cognición de los individuos mientras están bajo el efecto del estrés y las crisis. En contraste, los trabajadores con líderes de alta IS reportaron una buena salud emocional y mejora en las habilidades laborales aún durante el estrés de un despido. En la turbulencia económica actual donde todos estamos estresados, ¿será que este hallazgo ofrece a los líderes de diversas organizaciones o comunidades algunas reflexiones?
(3.) La IE y la IS pueden ser medidas y desarrolladas. El Inventario de Competencia Emocional y Social (ESCI por sus siglas en inglés), es una herramienta de evaluación del comportamiento de la IS y la IE. Este instrumento de evaluación de 360 grados evalúa a los líderes de acuerdo a 7 competencias de IS (Versión completa del ESCI) y provee buenos indicadores de IS e IE.
La utilidad de la IE y la IS en el desempeño organizacional se encuentra en organizaciones notables tales como La Fuerza Aérea de Estados Unidos, L’Oreal, MetLife, Egon Zehnder International y American Express, y muchas otras más (Cherniss, 2006).
¿Cuál es la aplicabilidad a los retos actuales?
Cercano al fin del 2008, me alegra haber leído el artículo de Goleman y Boyatzis en el HBR (Harvard Buisness Review) acerca de la inteligencia emocional y social. Tiene un enorme potencial práctico. Personalmente me he propuesto desarrollar la IE y la IS como una de mis metas vitales en el 2009, y veo la importancia del ESIC para la crisis económica global, la cual probablemente es la más seria de nuestra vida. Académicos y líderes alrededor del mundo deberían no solo hacer eco de la IE y la IS, sino también brindar una inmediata y notable aplicabilidad en respuesta a los retos y crisis, así como traer de regreso a los individuos de la comunidad empresarial hacia un nivel de florecimiento!
(Los interesados en conocer más acerca de este tema pueden ver la entrevista con Daniel Goleman acerca de la IS en goleman.hbr.org.)
Referencias
Carmeli, A. (2003). The relationship between emotional intelligence and work attitudes, behavior and outcomes. Journal of Managerial Psychology, 18 (8), 788-813.
Cherniss, C. (2006). The business case for emotional intelligence. Retrieved from http://www.eiconsortium.org/research/business_case_for_ei.htm
Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee, A. (2002). Leadership and emotional intelligence. Boston: HarvardBusiness School Press.Goleman, 1998
Goleman, D. (2006). Social intelligence. New York: Bantam Books.
Higgs, M., & Aitken, P. (2003). An exploration of the relationship between emotional intelligence and leadership potential. Journal of Managerial Psychology, 18 (8), 814-823.
Offermann, L., Bailey, J. R., Vasilopoulos, N. L., Seal, C. & Sass, M. (2004). EQ versus IQ: The relative contribution of emotional intelligence and cognitive ability to individual and team performance. Human Performance, 17 (2), 219-243.
Thorndike, E. L. (1920). Intelligence and its uses. Harper Magazine, 140, 227-235. Tomer, J. F. (2003). Personal capital and emotional intelligence: An increasingly important tangible source of economic growth. Eastern Economic Journal, 29 (3), 453.
